这源于她对于当下环境里，企业两极分化日益明显的观察：一极觉得外部环境充满生机，机会很多；另一极觉得太糟糕了，现在没有机会。而产生这种两极化撕裂的一个重要原因，其实是很多人理解变化的能力不够。如果理解变化的能力够，就会觉得现在是个再好不过的时代，有着从未有过的机会。在她看来 “这个时代对我们理解变化的能力要求很高。”

 

一个人如何去看待变化，提前洞悉到可能的趋势、方向，能决定他在未来的位置。这绝不是一篇徒增你焦虑感的文章，事实上，作者已经给出了你面向未来的四个关键词，仔细阅读，应该会有收获。

 

在这个时代，我们遇到的最重要的问题，跟以前不太一样。

 

这个时代最大的变化，就是未来和现在的时间差很短。我小时候，盼过年要盼很久，但现在，感觉根本不想过年，因为一转眼就过年。清明过完马上五一，五一一过去紧接着十一就到，十一还没琢磨透，马上就过年了。我想，我有这种感觉是不是因为我年纪大了，所以感觉时间快了。我就问本科生，他们说，现在过年快啊，一闭眼睛，就过年了。那我们都有这种感受，其背后的本质是什么呢？

 

是这个时代信息量的爆炸，当巨大的信息量急速涌向你，你瞬间接收的信息都在变，这种不停变的节奏，使得未来和现在之间的时间差非常短。我们就遇到很可怕的情况——今天发生的一切几乎就是未来发生的一切。那这意味着什么？意味着我们需要讨论的重要问题都变了。 

 

1. 当未来已来，五大终结

    

旧观念终结？

 

时间坐标变了，对我们做管理的人挑战非常大，因为管理中，我们比较在意经验，比较在意案例，比较在意过去的解决方案，我们以前都是根据过去来管理现在的。这些旧的观念可能要终结。甚至我们对创新概念的理解都要更新。我们总认为创新就是要试新的东西，做出完全不一样的东西。但事实上，我们今天谈创新，不一定是去做完全新的东西，而是把所有东西都重新定义一遍。我们现在对创新的理解已经完全不一样。所以，时间坐标变了，很多旧观念都将被终结。

 

旧发展模式终结？

 

我回到新希望六和做农业领域的时候，遇到的最大挑战就是发展模式变了。以前讲农业，我们一定关心农民，关心种子，关心种植和养殖过程，关心农产品，还关心整个物流、分销，最后还关心食品。可是今天做农业，这些都不是最重要的要素。甚至我们不再关心土地，因为我们要尽可能少用土地，所以影响农业的最重要要素不再是土地。今天最重要的，是能不能全过程可追溯，就是信息化；能不能让农民变成产业技术工人，也就是以工业的逻辑做农业。

 

所以我跟我的同事说，我真的不担心你们没有农业经验，我担心的是你不知道明天的农业长什么样，而恰恰那才是关键。

 

经验的终结？

 

从管理学的角度，我在新希望六和是实践了一个企业传承的案例。有人就说，陈老师你是不是应该教家族传承？我说，在我的逻辑里，我从来不敢用“传承”这个词，因为没东西可以传。上一代是创造，下一代一定是创新。我从来不担心第二代能不能接替第一代，一定能。为什么？因为他们一定做不同的事情，然后就接棒了；如果做与第一代同样的事情，就一定接不了。所以，我认为经验可以放下了。

 

代际和谐的终结？代际会和谐吗？

 

其实是不能和谐的。

 

我女儿是90后，她常常听人家讲，你们这代人怎么怎么样。她说，妈妈你是这样看我们的吗？我说我从来没这么看。她说，那你还比较了解我们，他们老是说我们85后、90后比较自由，比较不愿意承担责任，其实我们比谁都承担责任。每一代人都认为他们更尽责，每一代人都认为他们更不容易，每一代人都认为更倒霉。每一代人其实思考模式是一样的，只是呈现方式不同而已。所以不太可能有代际和谐。

 

那可以有什么？彼此的欣赏。

 

作为家长，我有一点经验。孩子小的时候，你可以当他的家长、老师；孩子大一点的时候，你只能当他的伙伴；再大一点的时候，你只能当他坚定的支持者；等他再大一点，你就变成他的学生，因为时代是他的了。

 

回到企业管理，我花很多的精力给年轻的同事搭建平台，让他们更快地成长；一般情况下，属于创新的项目，我都直接让来公司两年的同事负责。有一些更创新的项目，让来公司一年的同事直接负责。

 

有人很惊讶，说，陈老师你就敢放手？我说，错也错不到哪儿去，因为他们没啥经验。如果一个特别有经验的人你放手，他错了后果还真可怕。我们为什么不敢放手用年轻人来试创新？其实是我们很多人的观念不对。你想让年轻人听你的，或者让他们用你的想法去做，我建议你尽快放弃这种想法，在今天是更不可能的。有的，只能是相互欣赏。

 

稳态的终结？

 

一切都在变化，不太可能是一个稳定的状态。我新书的书名就是《改变是一个组织最大的资产》。经过这三年不断的研究和实践，我最深的感受是，一个组织如果能够持续改变，就真的拥有了最大的财富。由于拥有改变的能力，新环境等等任何事就不会成为障碍。

 

在我看来，一个企业持续成功，不是因为公司有钱，不是因为这个公司有资本去追求，不是因为这个公司拥有行业基础，而是因为学会了自我改变，自我改变才是最重要的。今天问新希望六和任何一个员工，他一定会说，我们一直在转型的路上。我也特别欣赏华为的这句话：没有成功，只有成长。这句话意味着什么？意味没有稳态。到我这个年龄，就很想留住青春，最后发现怎么努力都留不住，后来我就干脆调整过来，直接逆生长算了，反正也是个变。某种意义上，你想稳住什么东西，都是不太可能的。

 

我提这五个问题的目的是告诉你，未来到现在的时间差很短，我把它称之为未来已来。 

 

 

2.当未来已来，五大难题

 

那么“未来已来”的情况下，有五个问题需要我们重新思考，体现在管理上，是五个难题。

 

第一，到底有没有边界？

 

时间的边界被打破之后，边界到底在哪里？这实际上成为了一个关键问题。在管理中，我们很多时候需要厘清边界，最主要厘清的一个边界叫责任边界，责任边界不清楚一定没办法管理。但是今天，一切都在动态中，你会发现即使责任的边界也不是那么清楚。所以在新希望六和，我有一句话给管理者——没人负责我负责，有人负责我配合。我们形成这种文化的原因是什么？就是在动态状态下，责任边界其实很难界定。很多互联网企业说要去掉KPI，从这个意义上讲，去掉KPI我们是接受的。在一个动态的、责任边界不清晰的情况下，偏偏用KPI去做管理，就会发现KPI不好用——僵化的KPI会使得所有人不愿意去承担变化的、不稳定的部分。所以任正非才有了一个著名的理论叫灰度管理理论。我记得华为19级以上管理干部培训的时候，我去参与他们的讨论，他们就问我说，怎么看灰度管理？我说灰度管理其实是对高层管理者最重要的一个要求。对于高层管理者，要包容，你应该知道责任边界不清楚，你都要承担，不能说属于我的责任才承担。但是基层管理者不能谈灰度管理，黑是黑，白是白，非常清楚。

 

第二，什么才是真正的驱动力量？

 

这个时代，是技术驱动吗？是需求驱动吗？梦想驱动吗？可能要想一想，很难回答。以前，我们谈驱动力量是很明确的，比如说使命驱动，利益驱动，价值驱动。以前，我们在做人力资源管理的时候，基本上会评价这三种驱动力量。但是今天，把使命、价值跟利益都放进去，还是回答不了驱动力量的来源。因为我们现在处在一个变化和多维的环境中，我们遇到一个最大的挑战，就是影响的因素是多维的。甚至一些维度的影响因素，是想象不到的。

 

举个例子，比如说发现一个人突然辞职，你问他为什么？他说我今天不高兴。那找好工作没有，他说我没想；那辞职之后你决定干什么，他说也没想，就休息一下。这时候，真的很难找到他的驱动力量。还有年轻人说，我最大的痛苦就是我不知道我的痛苦在哪里，或者他说，我也没啥难的，但是就是觉得难。这些都是85后、90后的语言，你真不知道怎么回答他。这时候，你会发现，找驱动他们的力量实际上很难。在管理中，如果找不到背后的驱动因素，是很难推动管理的。

 

第三，新的生活方式什么样？

 

我们一定要非常理解一件事情：很多人问我，你到底怎么理解商业，怎么理解市场，我说，任何市场，任何商业最后回归到一个道理上，什么叫生意？生意就是生活的意义——所有能够解释生活意义的产品，解释生活意义的商业模式，解释生活意义的技术。所以管理和经营，一定要回归到生活方式中，而今天新的生活方式的的确确呈现了。

 

很多传统企业之所以焦虑，很大程度上是因为不理解新生活是什么样。很多企业都说技术淘汰了它，其实技术只不过是今天生活方式中最重要的构成要素，是他们离新的生活方式太远。新的生活方式呈现出来，商业模式、管理模式和沟通模式都要变。

 

2016年底，我发现一个很有意思的现象，一些优秀的企业家都在变。马云去演小品了，王健林去唱歌了，保守的刘永好董事长和马蔚华行长，两个人去演京剧了。他们把演京剧的照片发给我，还很认真地问我，你猜得出来这是谁吗？我看了半天真是没猜出来。他们为什么这样做？因为他们也要变成新生活方式的体验者。

 

第四，我们真正要关注的是什么？

 

我们在管理当中遇到的最大的挑战，不是来源于行业，不是来源于市场，不是来源于过去，甚至不是来源于我们看到的全球变化，而是来源于技术、思想和未来的挑战。来源于我们怎么真正去理解技术、思想和未来这三样东西。理解技术的影响力，思想的影响力，未来的影响力，对这三种影响力的理解使得我们在管理中的所有判断，都需要被调整。

 

第五，“新人”？

 

我为什么用了一个双引号，因为新人里面包括机器人。今天去看制造业，包括国内的格力、美的，基本上生产线都用机器人了。生产线工人大量地被替代，富士康已经实现了一百万个机器人上生产线，格力已经开始推，美的很快开始推。如果我们将来的组织系统中有一种人就是智能机器人，那所有的管理逻辑会完全改变。我认为人机对话一定会成为组织最重要的管理，一定是组织必须面对的一个话题。

 

从整个环境而言，我们会有五个方面要调整和五个必须面对的挑战。在这样的时代下，核心的问题变成，你与这个世界是什么样的关系？你一定要问这个问题。我自己其实挺紧张的。因为我整天琢磨这个问题，还经常检验我自己跟这个时代的距离有多远，然后要不断地学习。

 

 

3.调整和挑战正在发生

 

从商业逻辑讲，上面5个方面的调整和挑战已经真正在发生。

 

进入工业4.0时代。工业1.0是蒸汽时代；工业2.0是以分工和大规模流水线生产为特征的电气时代；工业3.0时代，电子信息技术的应用大幅度提高了自动化生产水平；现在都在讲工业4.0，工业4.0时代是物理信息融合系统的应用。工业1.0到工业4.0，时间、空间的关系都在发生巨大变化。

 

互联网-物联网-人工智能。现在和未来技术发展的脉络已经很清晰了，从互联网到物联网到人工智能，最后到生命科学。在不同的技术应用下，我们思考的逻辑会不一样。互联网逻辑下，要关注线上人群与线下人群的不同；物联网时代，线上线下被打通了，不再有线上线下这个概念，只有互联互通的概念。我记得，三四年前有人问我，O2O是不是最重要的投资方向？我说不需要讨论，很快线上线下会打通，所以就不存在O2O这个概念。人工智能的核心是什么？精准的效率，极少的消耗。那生命科学又解决什么？解决怎么样更有效地发挥生命的力量。科技就这样会演变下去，演变到哪个阶段，那个阶段的市场逻辑都会变。

 

杭州企业最厉害的是互联网领域，但是如果杭州不转向物联网和人工智能，最后转向生命科学的话，也许在下一个阶段的竞争中不再领先。因为技术在改变，技术在未来起到的巨大作用，是以前不可同日而语的。

 

重新定义行业的边界。哈佛大学做过一个非常有意思的研究，结论说，在技术驱动的背景下，任何行业都是要重新定义边界的。这个研究举了个做拖拉机的例子（图1）：

 

 

以前做拖拉机的人把拖拉机做出来就好；后来就发现它必须是智能拖拉机；有了互联网后，发现要做智能互联网的拖拉机；现在互联互通了，实际上要做一个系统，提供拖拉机使用的解决方案；现在我们有了物联网和人工智能，做产品系统都不行，必须要做一个体系，我们称之为结构，也就是现在最时髦的说法叫生态。所以，今天，只是一个企业，只是一个产品，是活不下去的，一定要问，我在一个什么样的生态网络中，一定要问，我跟谁一起在一个什么价值的结构当中。因为现在所有的行业边界都被打掉了。

 

而且，重新定义边界这件事情要特别小心，因为任何行业的边界被打破的时候，都有新进入者——新进入者最大的特点就是不用你的逻辑来做事。

 

我们新希望的办公室刚好就在望京SOHO，SOHO是潘石屹建的楼盘。一到苹果季，SOHO里就卖潘苹果，我就跟我的同事说，你去给我买个潘苹果来，让我试试到底好吃不好吃。我同事非常好，他说：“陈老师我不给你买，我们家就有两棵苹果树，我可以寄两筐来给你，他那个苹果一个一个卖，太贵了，你没必要浪费那个钱。”明白我想说的要点了吗？——潘石屹卖苹果是一个一个卖，怎么贵怎么卖，我们同事是做农业的，我们一筐一筐卖，怎么便宜怎么卖。这样能卖得过潘苹果吗？卖不过的，因为他不用你的逻辑去做。

 

这就是为什么重新定义行业边界这件事情这么可怕：因为行业边界被打破之后，任何人都可以做这个行业，人家因为不用你的经验做就能做成，原来行业的人反而做不成。重新定义行业这件事，比我们想象的重要得多。

 

 

4.未来的商业运作

 

所有这些环境、技术、行业定义等等的改变，带来商业运作逻辑的改变。

 

图2是曾鸣老师他们做的研究，在云时代，从运作逻辑到世界图景，从基础法则到时间法则全变了，更重要的是我们所习惯的空间法则、分工法则、协作法则、发展法则全变了。这个变化是巨大的。我举个最简单的例子，我们在工业时代非常强调集体化决策、命令式协调，常说分工就是协作，协作就是分工。到了云时代，决策要分布式决策，协同不再来源于内部，反而来源于外部，叫社会化协作。那么，这些改变就使得我们的管理要做调整。

 

 

5.竞争要素和增长逻辑彻底改变

 

所以，我把这个时代的商业改变叫做“一切皆变，一切皆存在”。尤其是两样东西是面对彻底改变的：一个就是行业本质的竞争要素改变，一个就是增长的逻辑改变。

 

行业本质的竞争要素变到哪里去？

 

工业时代，行业的本质要素基本上是谈规模、质量、成本。我刚回到新希望六和的时候，同事们说，陈老师你不用担心，我们的规模排在全世界第二位，质量也不用担心，我们三十年来质量保障体系都做得非常好，更不用担心成本，我们在成本上全球最具竞争力。我就问了一句：那为什么今天我们不增长？为什么你什么都做好了，经营结果却不好呢？那肯定是时代变了。

 

我把互联网分为两个时间点，2015年之前我称之为1.0时代。在1.0时代,阿里巴巴也好，京东也好，以及很多互联网企业，体现出来的特点是规模增长、盈利增长、技术进步，以及资本驱动。2015年之后的互联网技术，我称之为2.0，它就变了，特征是有效市场、精准用户、流量、大数据和价值创造。

 

从1.0到2.0，核心要素有很大改变。2016年“双11”的时候，大家七月份就让我猜，今年“双11”阿里巴巴销售数字会不会过一千个亿。我说，不用猜，肯定过一千亿，但2016年阿里一方面要告诉你数字，还一定要告诉你参与这场零售狂欢有多少个国家和地区。因为除了追求流量，还要重视有效市场。

 

那增长逻辑在发生什么改变？

 

工业时代，我们基本上强调的是线性增长，我们叫规模增长，就是投入大就产出多。我们之前GDP猛涨，因为我们是用投资去拉动。但是，今天你会发现无论多少投资下去，GDP涨不涨？其实不涨。还偏偏用这个规模逻辑去推动经济，就推不动。现在这个时代，其增长逻辑我们称之为非连续性增长。非连续性增长必须来源于创新。投资不能再带来增长。

 

6.创新价值在改变

 

工业时代的创新价值叫产品逻辑。在产品逻辑下，把质量做好，拼命找渠道销售，即渠道为王，然后获得规模，因为规模经济下成本会低。互联网1.0时代，叫消费互联网——多了新渠道，然后多了新人，抢先获得渠道，抢先获取新人就可以卖更多东西，创新价值是营销至上、流量为王、虚拟经济，阿里巴巴是1.0时代最成功的企业。到互联网2.0时代，叫产业互联网，创新价值在于共生经济，线上线下融合，产品至上，服务为王。

 

唯一的不变

 

在巨变中，有没有不变的东西？有。唯一不变的就是回归顾客。德鲁克说，企业只有一个定义，那就是创造顾客。  

 

那如果我们要回归到顾客，我们就要知道顾客会变成什么样。

 

有一本书叫《2052》，在这本书里，作者说，因为物质的变化和非物质的变化，2052的时代精神将是碎片化、新范式、改良资本主义、集体创造力、代际公平。所谓代际公平，就是你得尊重每一个人，不能说因为你是老大，就要说了算，这对于管理者的挑战非常大。

 

 

7.面向未来的四个关键词

 

我在很长一段时间里，整天琢磨这个问题：不同的社会中，人的价值在哪里？人跟组织到底是什么关系？在农业社会，对人的核心能力要求是体能，在工业社会，对人的核心能力要求是知识，在今天这个信息社会，对人的能力要求是创新。这意味着对员工要求的角色也变了，在农业社会要的是劳工，只不过有长工、短工的分别；到了工业社会，要的是雇员；到了信息社会，要的是伙伴。组织也变了，在农业社会，是一种直线式领导；工业社会的时候，用层级来管；到了信息社会，一定要直接对话。看那些新兴企业，你会发现其实没有什么层级，我们的组织结构是网状的。

 

所以在组织管理中，要面向未来，我认为有四个最重要的关健词。

 

一，技术。我们一定要关心技术，因为技术的的确确在未来会产生巨大的影响。

 

二，数据。为什么数据变得这么重要？数据成为了企业跟用户之间的桥梁。以前，企业跟顾客之间的桥梁是产品，而今天是数据。所以，你整个组织对数据的理解实际上要与以前完全不同。

 

三，创造。未来的环境高度不确定，所以未来不可预测，对于一个不可预测的未来，你该怎么办？大家记住，创造未来比预测未来重要。未来是创造出来的，没法预测。

 

四，智慧。今天，我们需要处理复杂性，包容多样性。处理复杂性和包容多样性就要有智慧。智慧这个词，最核心的是什么？正如慧这个字，两条并行对立冲突的价值观，能够在你一个人身上和谐并存，你就是有智慧的。

 

 

8.面向未来，放下过去

 

面向未来，我们还要放下过去，因为不放下过去，就没有办法得到未来的答案。《失控》这本书很火。这本书给我最深的触动，是这句话，请有尊严的放手。请把过去的经验，过去的成功，最得意的东西，过去的一切统统放下。自己放掉的时候，是有尊严的，并且只有放掉，你才能拥有很大的空间，去寻找新的答案。